Tin tức - Lý do "đau khổ" trong các “mối tình” M&A

Thứ nhất: Doanh nghiệp đã không đánh giá đầy đủ mục tiêu của mình, dẫn tới việc trả giá quá cao cho Công ty mục tiêu.

 

Thứ hai: Vấn đề lớn nhất sau khi sáp nhập hay mua lại là tích hợp hai hệ thống của hai doanh nghiệp với nhau ,làm sao để 2 công ty với 2 văn hóa khác nhau cùng đồng hành trên một con thuyền, hòa hợp hệ thống tài chính, kiểm soát các mối quan hệ công việc... Sẽ có rất nhiều đụng chạm giữa các nhà quản lý và nhân viên 2 bên, giữa quyền lợi riêng từ từng cá nhân, giữa quyền nắm giữ thị phần. Nếu không giải quyết khéo léo, công ty sẽ mất rất nhiều thì giờ cũng như nhân lực, đồng nghĩa với việc mất mát doanh thu và lợi nhuận. Theo đó, hai Công ty dù có “sức khỏe” tốt nhưng nếu tích hợp không tốt thì thương vụ M&A vẫn có thể thất bại.

 

Thứ ba: không đạt được các giá trị cộng hưởng, tức lợi nhuận thu về từ khối tài sản của hai công ty nhập lại không tăng lên. Mục tiêu của M&A là làm cho công ty mới có giá trị hơn so với tổng giá trị của các công ty trước khi được sáp nhập. Như đã được đề cập trước đó, sự cộng hưởng được coi là tạo ra giá trị khi mà công ty mới hoạt động tốt hơn giá trị thị trường đã được phản ánh trước khi tiến hành M&A.Rất nhiều rủi ro trong hoạt động M&A phát sinh do công ty thâu tóm không có khả năng nhận diện và lượng hóa các yếu tố cộng hưởng một cách đúng đắn. Thông thường, những yếu tố cộng hưởng lại không được cụ thể hóa, trong khi đó những yếu tố bị bỏ sót lại là những điểm rất quan trọng. Thường thì phải mất hàng năm sau khi M&A mới rõ ràng được là cái giá trả cho thương vụ là đúng hay không

 

 

Thứ tư: đa dạng hóa quá nhiều. Bên cạnh những thương vụ mua bán và sáp nhập (M&A) thân thiện, tự nguyện, vẫn còn những cuộc “hôn nhân” sặc mùi “thù địch”. Nhưng, dù cách thức M&A thế nào thì hiệu quả hoạt động “hậu M&A” là điều doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm. Nói cách khác, Công ty hậu M&A quá tham vọng, quá đa dạng mục tiêu dẫn đến giảm hiệu suất, nhà quản lý không thể kiểm soát được hoạt động của mình.

 

Thứ năm: các nhà quản lý quá tập trung vào M&A, lơ là các hoạt động chính của mình.

 

Thứ sáu: quy mô quá lớn với người mua, tức “cá bé nhưng lại nuốt cá lớn”. Tuy nhiên, trên thực tế, vẫn có những trường hợp trái ngược. Ví dụ, Công ty cổ phần Du lịch Thiên Minh là một “con cá nhỏ” nhưng đã thành công trong việc mua lại chuỗi khách sạn Victoria của các nhà đầu tư nước ngoài, nâng giá trị tài sản tăng gấp 3 lần. Hiện, doanh nghiệp này đang sở hữu hơn 10 khách sạn tại Việt Nam.

 

Thứ bảy: Những số liệu về tài chính và hoạt động mà các doanh nghiệp công bố trở thành rào cản. Rất nhiều báo cáo được ngụy tạo và che đậy, khiến bên mua có cái nhìn sai lệch về bức tranh toàn cảnh. Quan trọng hơn là những khoản nợ, những tiêu sản bị che dấu, những tài sản đựơc thổi phồng, việc thiếu thuế chánh phủ, hay những giấy phép không rõ ràng của công ty được mua, khiến Công ty hậu M&A có khả năng bị nợ xấu đe dọa, tăng khả năng phá sản, hạ bậc xếp hạng tín nhiệm…

 

Thứ tám: Thủ tục pháp lý rườm rà, nhà tư vấn không chuyên nghiệp khiến các bên “ trở mặt”. Giao dịch mua lại một công ty nhỏ ở Việt Nam phải chịu sự chi phối của 7 luật khác nhau: Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật cạnh tranh, Luật chứng khoán, Luật môi trường, Luật mua bán tài sản, Luật nhà đất; chưa kể đến những thông tư nghị định có thể ban hành bất cứ lúc nào. Để đi lọt 7 cửa này, nếu không trả phí “bôi trơn” thì tốn rất nhiều thời gian và công sức. Các thủ tục pháp lý cũng không đơn giản, mọi chậm trễ về thời gian đều tốn kém và có thể làm người mua hay bán mất động lực và đổi ý.

 

Dù M&A không phải lúc nào cũng có quả ngọt, tuy nhiên tại Việt nam vẫn có nhiều thương vụ thành công và đem lại giá trị lớn cho doanh nghiệp và nhà đầu tư.

 

Tin liên quan: